【書評】組織パターン

読むに至ったハイケー！！

組織パターン

最近、昇進の話があり、リーダー層になる可能性が出てきた。
そのため、チームビルディングについて強い興味と関心が出てきたので、積んでいたのを読むに至った。

内容

組織パターンの紹介は省略。
説明しづらい。

組織の原則

チームの疲弊

• ハードワーク
• 引きこもっての仕事

危機の遮断のため、一ヶ所に集まり集中したがるが、ハードワークのスパイラルになる。
危機的状況が続くと、強力なメンバーor権力のあるメンバーが背負い込み、恐れ・脅迫・圧政の文化が始まる。 そして、組織が生活の主体になり、家族が職場の人になる。
最終的には、社員が社員を近親相姦するような形になる。
→健全な職場環境が崩壊する。(ワ◯ミ？？？)

健全な職場

人生を楽しめる

• 従業員を支える
• 学ぶ環境
• 成長できる

断じて家族ではない。職場が家族になることはありえない。

危機管理と疲弊

危機による管理　→　恐れへの恐れでチームを動かす
心が疲弊する。 心理的疲弊は、危機的状況がなくても発生する。
日々の状況確認とかで無意味にタスクをぶっ込まれて、だんだん疲弊する。
(たまに無意味にタスクをぶっこんでくる管理職に言いたい！）

危機の到来＝マネジメントの権力が強くなる

• 危機状態→管理職が組織の中心に来る
• 日常状態→ドメインエキスパートが組織に中心に居る

チームのオープン・クローズド原則

変化は、破壊的。個人よりチームになればなるほど変化の影響は増大し、破壊力も増す。

コンウェイの法則

• チームグループ：専門知識というドメイン中心に構築される
• チーム外の干渉：集中力を妨げる
• チームを健全に保つ：構成員が自律していないと健全にはできない

外の世界＝常に変化している
外部に開いた組織にしておかないと、時代に乗り遅れる自体になる。
上のチーム外の干渉とは、バランスを考える必要がある。
(日本って、今この状態な気が・・・)

権限の付与

チームの閉鎖性を高める。
チームを育てれば問題はなくなるハズ。
(仲良しごっこのことではないので注意)
権限の付与は、疲弊の一因になるので、権限を振りかざす側は要注意する。

分裂再生

派閥同士の対立→恐れからくる
閉鎖空間で発生する。(ハルヒィィ！)
問題が顕著になる前に、新しい社会構造を作ることで回避することを考える。

チームビルディング

チームビルディングを行う→常に変化の必要性が出てくる
チームを存続させるには、各々の役割を演じさせる。
チーム内での対話を行い、問題の要因を見つけることも重要。
そうすることで、信頼関係の構築と結集点の作成が行えて、一石二鳥！

確固たる中核を基に構築する

変化の必要性を認識する段階は、準備完了ではない。
変化を受け入れる土壌ができるとこまで出来たら準備完了。
(認識した段階で変化させようと思う人がいるけど、大抵上手く行かないのは、やるひとの意識の違いから来ている？)
(変化のための土壌ができる前に、変化させようとするから上手く行かないのでは？には納得)

変化が容易なチーム＝確固たる中核(信念)が存在する
チームを作るときに再優先すべきことは、中核を作ること。
中核のなる人がいて、チームが出来上がる。
チームができたから、中核となる人物が出てくるわけではない。
(エースがいてチームができる)
(チームがいればエースが出てくるわけではない)
(スポーツを見ていると、絶対エースが居ることでチームの特色が変わるのはザラ)
(妙に説得のある説明だ・・・)
(黒子のバスケを思い出す。エースがいないとチームが成り立たない状況とか、スポーツはそういったことが多い)

中核を作ったら、健全な状態を保つようにする。
健全なチームとは、内省と学習ができるチーム。
喧嘩腰な振る舞い、殺伐とした雰囲気を辞めさせ、筋の通った行動や誠実な行動を取らせる。
そうすることで、組織の成長・文化の形成を行う。

斬進的成長

変化は、一気に起こるものではない。
少しづつ変わって、ある場面とある場面を切り取って見た時に、一気に変化したように感じる。
(アハ体験？？？なんかイノベーション思考の人って結果だけ見てプロセス見てない気がする)

人間の振る舞い＝予測できない。
組織構造の計画は不可能に近い。人だけじゃなく、外的環境も影響するから。 過去の分析から、組織構造は作られる。

つまり、斬進的成長は継続的な修復を行ってできるもの。

いくつかの一般的なルール

戦争よりも愛

争い→勝者は限られる。
争わずに目的を達成させられる人が最大の勝者
(そもそも愛という言葉が好きじゃない。それは愛情を受け取らなかったせい？)

達成に必要になるもの

• 交渉術：多くの人の要求を可能なかぎり整合させる技術。妥協点を探しだす技術とも言える。
• 建設的な行動：無策で行動しない。無策による負けは、単純な負けよりたちが悪い。→事後行動になるから
• リーダーシップ：組織を問題解決に注力させる
• 絶望を発明の母に変える：結束させて内省と対話に向かわせる

上記をすべて満たすと、問題への建設的な取り組みができる。
共通敵との戦いでは、上記は満たせない。

人類学的基礎

プロセスを超えて構造や価値へ

プロセス：構造からくるもの。
構造：価値観から現れる。

組織の学習

• シングルループ：どうやって学習するかに注力→改善活動
• ダブルループ：なぜ学習するかに注力→知識や理解度の増加が集点
• トリプルループ：学習してどうあるべきかに注力→アイデンティティの確立

学習はプロセス。学習の本質は、成長にある。

価値感：人間的要素

偉大なこと＝組織や団体によってなされる
(同意。ジョブズ信仰は本当に嫌い。)

統一目的に向かって事態に当たると成せる。
つまり、目標に向かってトリプルループの学習を行う能力があれば、自ずと目標に向かって献身と配慮ができる。

凡人の効率的なチーム

世の中、優秀な人は限られているので、凡人で何とかするしかない。
やるには、効率性の重視が最大の課題。
会話・意思疎通のやり取りができる文化的土台がいる。→自己啓発本やガイドラインのハウツーを見てできるものではない。
(これを一番理解しているのはトヨタな気がする。どっかの本でカンバンや振り返りを真似ても文化を真似なければ効果は薄いみたいな話を見て、衝撃を受けた。)
(日本は文化的土台がしっかりしているとは思う。みんな漠然とした規律をもっているのは結構すごいことなのだと思う。)

プロセスは、成熟したドメインでは有効なツール。
根底にある文化や生産活動の構造からくるものである。
つまり、組織の価値観によってプロセスは支えられている。
(これって日本のIT下請け文化は、個人の自己献身から来ていると言えなくもない。)

感想

意外としっかりした内容だった。
パターン系は読み解くのがしんどい。
どうしても抽象度が高くなるので、過去に経験がないと納得しかねる。
あと、コミュニケーションって言葉を乱発し過ぎな気がする。
まとめるときは、あえて使わないようにしたが、コミュニケーションを訳すのに苦労する。
翻訳する人は、文化的土台を踏まえたうえで、横文字はなるべく避けて欲しい。
コミュニケーション然り、イノベーション然り。すべて目的や文化的土壌が違ってくるので、日本人が読むのと解釈の仕方が広い気がするのだよね。。。

話が逸れた。。。
結局のところ、文化を作ることが組織では最優先だと感じた。
文化を作るにも中核となる人が必要で、組織のリーダーとは、文化づくりを加速させる人のことだと思う。
どういったものにしたいか、明確な目的をもっている人がリーダーに向いていると思う。
ただの当番制であれば、やっても仕方ない。(これは学校の日直制の影響では？)

これからチームのリーダーに向けてやるべきことは、目標の策定とそれを成すための文化づくりをどうするか考える事。
なれないという問題もあるが、それはその時考える。
個人の目標とチームの目標を混同しないように気をつけなければいけないと思った。
結局のところ、謙虚で真摯に物事にあたればリーダーだろうと、チームの構成員だろうと問題ない気がする。
何をやるかが変わるだけなので、役割の違いを意識してことに当たりたい。