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【書評】エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方

エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方

エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方

読書開始日

2017/10/16

もくじ

  • 第Ⅰ部 エラスティックリーダーシップを理解する
    • 1章 チームリーダーマニフェストに向かって努力する
    • 2章 リーダーシップスタイルをチームのフェーズに合わせる
    • 3章 バス因子に対処する
  • 第Ⅱ部 サバイバルモード
    • 4章 サバイバルモードに対処する
  • 第Ⅲ部 学習モード
    • 5章 学習することを学ぶ
    • 6章 コミットメント言語
    • 7章 メンバーを成長させる
  • 第Ⅳ部 自己組織化モード
    • 8章 自己組織化を促進させるためにクリアリングミーティングを行う
    • 9章 影響パターン
    • 10章 管理職のためのマニフェスト
  • 第Ⅴ部 チームリーダシップについて知るべきこと
    • 11章 フィードバック
    • 12章 衝突を学習へと導く
    • 13章 おそらく技術的な問題ではない
    • 14章 コードをレビューしよう
    • 15章 空気、食料、水をドキュメントする
    • 16章 査定とアジャイルは仲が良くない
    • 17章 学習を通して導くということ:チームリーダーの責務
    • 18章  Coreプロトコルの紹介
    • 19章 考えを改めよう:あなたはチームを作っている
    • 20章 リーダーシップと成熟したチーム
    • 21章 作業負荷を分散する
    • 22章 メンバーが自分たちで仕事を管理できるようにする
    • 23章 見守り、尋ね、敬意を示す
    • 24章 開発者が幸せな状態であれば、質の高い仕事が得られる
    • 25章 彼らの仕事をするのをやめる
    • 26章 コードを書こう。ただしやりすぎないこと
    • 27章 マネージャーからリーダーに進化する
    • 28章 変化のペースに影響を与える
    • 29章 近接マネジメント
    • 30章 バベルフィッシュ
    • 31章 あなたはリーダーであって、すべてを知る者ではない
    • 32章 行動は言葉よりも雄弁
  • 第Ⅵ部 日本人執筆者によるチームリーダーシップについて知るべきこと
    • 33章 リードについて
    • 34章 チームに成長してもらうためのリーダーシップ
    • 35章 コミュニケーションメンテナになる
    • 36章 困難に立ち向かうチームのリーダーへ
    • 37章 コンセプチュアル・リーダーシップ
    • 38章  OSS開発のリーダーシップ
    • 39章 「刀は堂々と抜け」〜兼任リーダーの心得'17
    • 40章 リーダーシップは誰のものか
    • 41章 一緒に成長できるリーダーを育てよう
    • 42章 採用プロセスについてもっと考えよう
    • 43章 あなたは少なくともあなた自身のリーダーである
    • 44章 うまくいったらどうなるの
    • 45章 現場リーダーのための6つの原則
    • 46章 大事な問題にフォーカスする

まとめノート

第Ⅰ部 エラスティックリーダーシップを理解する

1章 チームリーダーマニフェストに向かって努力する

チームは、常に変わり続ける。
そのための目標も、変わる。

チームの最大の目標は、自己組織化・自己管理させること。つまり成長を促すこと。
そのためには、学習時間の創出し、安全よりリスクを取らせる必要がある。
一番ダメなのは、現状維持。

2章 リーダーシップスタイルをチームのフェーズに合わせる

チームリーダーの役割は、優れた人材が育つことを助けること。
問題は、全て解決してはならない。なぜなら、その行為はあなたしか成長しないから。
そして、それは、あなたがボトルネックになることを意味する。
なるべく挑戦を促し、成長機会を与える。

リーダーシップとは、状況によって発揮させるものが変わってくる。
主に3タイプに別れる。

  • 指揮統制
  • ファシリテート
  • コーチ

特徴

指揮統制
  • 意志の決定は得意。
  • 全員の問題を解決したがる。
  • 過程の共有はほぼない。
  • チャレンジの機会は少ない。

誰でもできる仕事を集団ですることには長けている。

コーチ
  • 教えることに重きを置く
  • 学習には時間がかかることを容認できる
  • 炎上時は力の発揮が難しい
ファシリテーター
  • 現状が成果を出せる状態か見極める
  • 問題は解決しない。(チームに解決させる)

リーダーシップスタイルとフェーズ

プロジェクト状況に応じて、発揮すべきリーダーシップは変わる。

サバイバルフェーズ

チームに学習の時間がない。
ゆとり時間を作って、学習時間を捻出する必要がある。
指揮統制型が一番能力を発揮する。

学習フェーズ

十分なゆとりがあり、学習・検証ができる。
問題を自力で解決、他人の力を借りて解決することで、自己組織化を促すことが目標。
コーチ型が主体だが、指揮統制が必要なときもある。

自己組織化フェーズ

リーダーがいなくてもいい状態。
この状態を維持するのが重要。
リーダーは、手が空いてるスキに、実験や開発アプローチの模索、チームの目標を探す。

フェーズの移動

チームがどんなリーダーシップを欲しているのか把握しなければいけない。
移動するには、不足しているスキルの人材を連れてくるか、目標の期限を変える必要がある。

3章 バス因子に対処する

バス係数とは、チームメンバーの内、何人がバスに轢かれたら、プロジェクトが破綻するかを示す値。
一人轢かれたら止まる場合は、係数1。

バス因子とは、バス係数が1に近い人。

プロジェクトは、単一障害点を無くすことが必要。
重要な作業を知っている人が少ないほど、その人がいなくなったときの代償は大きい。
バス係数が必ずしも悪いわけではない。
容認しなければいけないこともある。
一番の問題は、バス係数が1に近い人にプロジェクトの制約が全て従ってしまう。
許容できる範囲内に納める努力が必要。

バス因子になる人は、教えることに消極的になりやすい。
蔓延すると大量の無駄時間ができ、学習意欲の減退を引き起こす。

バス因子を取り除くには、ペア作業、コーチングが必要。
できるだけ知識は共有する文化づくりが必須。

第Ⅱ部 サバイバルモード

4章 サバイバルモードに対処する

サバイバルモードとは、学習時間がない状態。

サバイバルモードは理想ではないが、達成感が麻薬のように作用して、常態化しやすい。
抜け出すのには、ゆとり時間を作るのに気配りする必要がある。
ただし、創出した時間を学習に当てる必要がある。

ゆとり時間の作り方

成果物を作る作業をやめる。
ただし、やめるには説明責任がついて回る。
ただ単にやめるのは、ダメ。

やめるためには、やるべきことの取捨選択。
許容ラインの策定とデットラインを決める必要がある。

第Ⅲ部 学習モード

5章 学習することを学ぶ

成長とは、常に右肩上がりではない。
学習が大きく進むときと、学習が安定して成長が鈍化する時がある。
安定から更に成長するには、逆境に入り新しいことを学ぶ必要がある。
不快かも知れないが、成長には必要なもの。

「北風が勇者バイキングをつくった」というのは、まとを得ている。
温室育ちより、極寒の地で育ったほうが、強くなる。

6章 コミットメント言語

コミットメント言語とは、言質を与える言葉遣い。
約束が守れなかった場合、問題を見つけることができる。
それを対応するためにも、言質を与える言葉遣いは、必要。
誠実さの始まりでもある。

チームメンバーは、必ずしも誠実とは限らない。
完全に制御できることではないので、確約をしにくい。
確約を取らせるには、フォローを入れたり、言質を取る聞き返しがする必要がある。
約束を果たせないとわかった時は、即アラートをあげる。
そうしないと不誠実に見える。
また、メンバーのスキルが明らかに足りない常態で言質を取るのは、いい結果を生まない。

7章 メンバーを成長させる

挑戦的課題が必要。
仕事の委任とは違う。
時間もかかり、フォローが必要なことを考慮する。
間違った方向に進もうとした場合には、軌道修正する必要があるので、監視はしておくこと。

第Ⅳ部 自己組織化モード

8章 自己組織化を促進させるためにクリアリングミーティングを行う

クリアミーティングとは、チームが持つ悪感情や共有事項を、全員で対処していくためのミーティング。
クリアミーティングをすることで、問題に対処していくための文化を作る。

9章 影響パターン

個人 能力 実行するスキルの有無
やる気 やりきる意志と自制心の有無
社会 能力 フォロー体制
やる気 周囲の人が正しい行動を促し、間違いを抑制できるか
環境 能力 正しい行動を簡単かつ安全にできるようになっているか
やる気 正しい行動をしたときの報酬

全ての要因が解決しないと、今の状態が維持される。

10章 管理職のためのマニフェスト

管理職の本質は、自己組織化と自己管理スキルを身に着けさせること。
そのためにやるべきことは、いくつかある。

やるべきこと

  • ゆとり時間の創出と指導
  • 取れるリスクを見つける
  • 実験と学べる環境作り
  • 横断したスキルの習得
  • 対面での会話
  • 対人関係の技術を学ぶ

第Ⅴ部 チームリーダシップについて知るべきこと

11章 フィードバック

フィードバックとは、助言の技術。
効果的に使うには、信頼できる人間が、建設的な会話をするように心がける必要がある。

また、貰い方にも問題がある。
人からもらうのは、少なからず感情というバイアスがかかる。
逆に機械(コンパイラなど)からもらうものは、客観的に情報を見ることが出来る。
関係性のフィルタを考慮してフィードバックする。 フィードバックは、双方向であることを意識する。

12章 衝突を学習へと導く

パフォーマンスの高いチームで、意見の対立は必要不可欠。
衝突が学習に向かない場合、チームが問題に対処する選択スキルに欠けている状態にある。

13章 おそらく技術的な問題ではない

困難な問題のほとんどは、技術以外の問題にある。
だから、当事者以外からの視点で解決することもある。

14章 コードをレビューしよう

信賞必罰は、成果があるかも知れないが、誰に功績があるのか見極めるのは難しい。
コードレビューを通して、功績を見逃さないようにする。

15章 空気、食料、水をドキュメントする

新しく入った人が知るべきことというのは、チーム・プロジェクトにとっての水・食料。
誰でも使えるように、ドキュメント化すべき。

16章 査定とアジャイルは仲が良くない

査定は、ほぼ上長主導。
本来は、定期的改善を計る機会のはずだが、その場だけいい評価を得ようとする輩がいる。
なので、日常的に記録やフィードバックを行い、査定のタイミングで振り返って決める。

17章 学習を通して導くということ:チームリーダーの責務

企業に成長を期待するのは、無理。
成長を期待できなくなった。
キャリアには、自分で責任を持たなければならない。

18章  Coreプロトコルの紹介

Coreプロトコルとは、優秀な結果を出してくるチームの行動パターン

19章 考えを改めよう:あなたはチームを作っている

チームリーダーやマネージャーは、築いてきた考えを押し付けるのはやめるべき。
違う考えを受け入れる。
やらなければならないことは、チームの状況把握と、どこに向かっているのか知ること。
プロダクトを良くするには、メンバー同士が強調しなければいけない。
それができないと、プロダクトは良くなることはない。

20章 リーダーシップと成熟したチーム

21章 作業負荷を分散する

チームメンバーには、不平を訴えるやつと、信頼できるやつとに大別できる。
信頼できるメンバーにだけ、負荷を多くかけるのは、NG。
平等に負荷を分散して、メンバーに安全地帯から抜け出すきっかけを与える。

このやり方が有効なのは、サバイバルモードの場合だけ。

22章 メンバーが自分たちで仕事を管理できるようにする

メンバーが自己管理ができないということは、チームリーダーとして努力と投資する余地がある。
指示より期待を表明し、実現方法を確認する。
そのためには、作業を1箇所に集めて、実現方法の共有をしやすくする。

23章 見守り、尋ね、敬意を示す

チームに敬意を示すには、質問しやすい環境を作る。
質問の是非を考え、フィードバックを与えたりもらったりする。
そうすることで、自然と自己組織化したチームになる。

24章 開発者が幸せな状態であれば、質の高い仕事が得られる

質の高い仕事をする条件

  • コーディング標準の確立
    みんなで同じことをすれば、違反はしにくい。
  • 専用の学習時間の確保
    新しいスキルの習得は、最終的に経営を助ける。
    賞賛し、行動を促す。学習欲を阻害するものは、除外・代価を考える。
  • 量より質
    実践は難しい。仕事の内容は把握する。指示を出す側は意外とわかってないことがあるのを理解する。

25章 彼らの仕事をするのをやめる

チームリーダーがなんでもすると、サバイバルモードからいつまでたっても抜け出せない。

26章 コードを書こう。ただしやりすぎないこと

チームリーダーがコードを書くことは、状況次第だが、開発知識を与えるために必要なこと。
できるメンバーが揃ったら、問題を分解することに専念し、分解した問題を渡す。
最終的には、メンバーが行動できるようになればいい。

27章 マネージャーからリーダーに進化する

28章 変化のペースに影響を与える

自己組織化には、長い年月がかかる。
多くのフィードバックをしても、不安から壁ができたりもする。
変化させるには、テクニックが必要になる。

  • 他チームに参加させる。
    リーダーが常に変化材料を出す必要はない。
    メンバーから変化を起こさせることもあり。そのためには、情報収集のクセをつけさせて、インスピレーションを受ける機会を設ける。
  • 衝突は受け入れる
    改善していく中で必ず起こる。
    防御策を講じるために守りに入らず、受け入れた方が、チーム的にも精神的にも楽

29章 近接マネジメント

チームの問題は、現場を見ないと分からない。
場所は重要な概念。
距離が遠くなれば、問題は発見しにくくなる。

30章 バベルフィッシュ

バベルフィッシュとは、他チームの情報をうまくメンバーに伝えるスキル・役割。
やるには、幅広く会話できる必要がある。
最終到達点は、相手の立ち位置を理解し、考えるスキルを身につけること。

31章 あなたはリーダーであって、すべてを知る者ではない

チームリーダーは、技術的に優秀である必要はない。
メンバーの能力を引き出す方が重要。
ただ、状況次第では、技術的優秀さも必要であることは、忘れてはならない。

32章 行動は言葉よりも雄弁

間違えてもいいから行動する。
間違えが評価されるなら、それはその組織がカス。

第Ⅵ部 日本人執筆者によるチームリーダーシップについて知るべきこと

33章 リードについて

リードするには、言いにくいことを言う必要がある。

34章 チームに成長してもらうためのリーダーシップ

学び成長させるには、自分でやる必要がある。
自分のことだけ集中すると、チームの成長は期待できない。
成長の仕方が分からなければ、他人から学ぶ。

成長は可視化しておく。きっかけや成長を促す材料になる。
なるべく長く続けることが、成長につながる。

35章 コミュニケーションメンテナになる

リーダーとは、会話の中継役になりやすい。
メンバーには、ルールを強制するより、柔軟に許容することを選んだほうがいい。

会話には、同期・非同期がある。
同期的会話は、強制的なので、使う場合には相手の時間を奪うことも考慮する。
非同期的な場合は、前提がわからないことを考慮して、情報を残す。

情報は、無駄なものでも排除しないほうがいい。
意外なところで価値を生み出す可能性がある。
投資だと思って、雑談も許容する。

36章 困難に立ち向かうチームのリーダーへ

  • 考えを公開し、チームに浸透させる
  • 本質を見抜く
  • 1on1の対話を重視し、情報を引き出し、本質を見抜くことに使う

37章 コンセプチュアル・リーダーシップ

生産性の向上は、早いだけでは無理。
しかし、速さには価値がある。
速さの後に、巧妙さが付いてくればいい。
コンセプトを発揮するのは、リーダーだけではない。
各人が目標を考え、各レイヤーで行動することが大切。

38章  OSS開発のリーダーシップ

立場・役割とつけると、人はそれに適用しようとする。

39章 「刀は堂々と抜け」〜兼任リーダーの心得'17

堂々と刀を抜くには、積極的に開発に参加して、実力を発揮する必要がある。
成長するには、一緒に働き、刀を見せる。

40章 リーダーシップは誰のものか

リーダーシップには、目標の掲示が必要。
やるには、掲示だけでなく、そこに連れて行く努力もいる。

41章 一緒に成長できるリーダーを育てよう

リーダーとして成長するには、リーダーを育てればいい。
一人で試行錯誤するより、チームで試行錯誤したほうが、効率がいい。
成長と育成はセットで考える。

42章 採用プロセスについてもっと考えよう

採用でやってはいけないことは、間違って人を採用すること。
迷うくらいなら、採用は見逃したほうがいい。

なるべく、チームの文化と合う人を探す。
最初の段階で食い違いを無くすために、文化の明文化は必須。

43章 あなたは少なくともあなた自身のリーダーである

リーダーとは特別な存在ではなく、誰でもなれる。
少なくとも自分の行動は自分で決めているので、既に自分自信のリーダーではある。

44章 うまくいったらどうなるの

何かすると決める場合、成功したらどうなるかを考える。
リスクは考えやすいが、メリットは見えにくい。
メリットの説明は、やることの具体化につながる。

45章 現場リーダーのための6つの原則

  • 見える化
    ものごとの共有に必須
  • 名前付け
    ラベルを張ることで、知識の引き出しが楽になる
  • 始め良ければすべてよし
    簡単なことから初めて、成功を積み重ねれば、難しい問題も解決できる
  • リズム
    定期的にものごとに取り組むのは、何をするにも必須
  • 問題 vs 私達
    チーム内の抗争をせず、問題に意識が行くように仕向ける
  • 改善
    現状を壊して新しくするのではなく、現状を少しでもいいから良くすることが大事。
    日々それをすれば、いずれは大きな変化になる。

46章 大事な問題にフォーカスする

チームが良くなっても、プロダクトがよくなることはない。
良いチームを作るのは、リーダーの目的に対する手段。
チームに大切なのは成果を出すこと。
リーダーは、メンバーを問題に向かわせることが必要。

感想

リーダーに必要とされる能力はいろいろあるが、現状の把握、目標へとメンバーを誘導が大切なのだと思われる。

各人、いろいろな意見があるが、成長機会を奪ったり、目標に向けて行動せさてないことは悪だと言う点では、全員一致しているように思われる。
あとは、やり方を考える必要があると感じた。

目標を立てるのはいいが、現状を理解したうえで目標を立てる必要があるのは、目標を立てることに失念し勝ち。
冷静な判断を下すためにも、現状の理解は必要不可欠。
現状を理解するためにも、日々の記録をとったり、現地で情報収集することは大切。
リーダーの役を演じる場合は、現状の理解と目標を見誤ると、だいたいは失敗する。
思い返してみると、サバイバルモード以外のチームにいたことがない気がする。。。

自己組織化するために必要なことが何かをすることはできたが、適用は難しそう。
まずは、現状分析のために情報を集めてどうとらえるかの目を養った方がいいと、個人的には感じている。